Illustration af Marcus Melo

Kommer du nogensinde i tvivl? Hvis du er et menneske, så er svaret ja. Tvivl er det nye sort indenfor ledelseskommunikation, fordi din tvivl kan være din styrke, når tvivlen er klog. I et debatindlæg bragt i Børsen d. 15. maj giver Eva Svavars, partner i Lead Agency, fem gode råd til en ledelseskommunikation, der øger din troværdighed og tilliden til dine beslutninger. Læs debatindlægget i Børsen, eller herunder:

Af Eva Svavars, Partner i LEAD Agency

Mennesker, der aldrig erkender fejl, aldrig tvivler og aldrig viser sine svage sider, er sjældent troværdige. Den gamle forestilling om den altvidende og fejlfrie leder, der med stoisk og overjordisk ro fører flokken i sikkerhed og til succes, har nu slået så mange sprækker, at vi bør kassere den.

“If there is doubt, don't claim you are certain. It's amazing how relaxing it is not to pretend to know more than you do.”

Citatet er fra en af journalistikkens enfants terribles, Christopher Hitchens. Og citatet rummer megen sandhed og vejledning til den moderne og kommunikerende leder, der ikke frygter at bringe sig selv i spil som menneske på godt og ondt. For findes det perfekte menneske? Næppe. Dermed findes den perfekte leder ej heller, fordi (surprise): Ledere er også mennesker. Men er det nemmere at kommunikere på en måde, hvor vi også viser mellemregninger og svage sider af os selv? Nej, tværtimod kræver det mindst samme mængde strategiske og taktiske overvejelser - og det kræver med garanti mere tillid til egne evner og en god mængde mod til at lede.

The Great Lockdown har disrupted virksomhedslederes interne kommunikation. Hvor man før belejligt har kunnet undlade at kommunikere usikkerhed og tvivl om situation og retning, så har corona tvunget ledere til at løfte sløret for tvivl og usikkerheder for strategiens møde med den nye virkelighed. Tvunget, fordi medarbejderne simpelthen er for begavede og oplyste til at falde for illusionen om, at lederen har alle de svar, som resten af verden tilsyneladende famler i blinde efter. Ingen kender fremtiden, det ved vi alle, men i krisetider bliver det pinligt indlysende.

Den gammeldags alvidende lederfigur lever dog i bedste velgående som ideal blandt politiske ledere af den mere populistiske skole (og ja, lad os kalde det en skole, læs fx ”The New Machiavelli” af Jonathan Powell, en guide til den moderne politiske leders vej til at bevare magt via frygt, håb og begrænset tidsforbrug på journalister). Fx vil populistiske ledere aldrig, eller meget sjældent, indrømme fejl og vise tvivl, da fejl og tvivl traditionelt ses som et svaghedstegn og som noget, der kan koste vælgere og troværdighed.

Men ledelse under coronakrisen har vist os, at erhvervslivet igen – ligesom i klimaspørgsmålet – beviser et mere moderne og progressivt mindset end vores politikere. Mange ledere, som jeg har mødt i mit arbejde og på siderne i avisen her, har det seneste år løftet sløret for deres tvivl, og de har delt deres analyser, overvejelser og scenarier overfor deres medarbejdere og omverden. Og selvom nedlukningerne har givet anledning til usikkerhed, så har effekten ofte været positiv.

Et studie fra Københavns Universitet og CBS (Steen E. Navrbjerg & Dana Minbaeva, 2021) viser, at nedlukningen har haft positive effekter på danske medarbejderes produktivitet, kreativitet og holdindsats. Og forfatterne fremhæver, at nedlukningen har været en aha-oplevelse for mange ledere. Og dette ”aha” har været større for ledere med en relativt autoritær ledelsesform end for dem med en mere inkluderende ledelsesform.

Her er fem gode råd til en moderne ledelseskommunikation, der øger tilliden og troværdigheden til dig som leder i en krisetid:  

For det første:
Lad tvivlen komme dig til gode. At turde kommunikere sin tvivl kan være en styrke, når tvivlen er klog. ”Klog tvivl” skal forstås sådan, at tvivlen er velfunderet på data og ubekendte markedsforhold og dilemmaer for virksomheden, som I er i gang med at analysere og tage bestik af. Og omvendt: Tvivl skal selvfølgelig ikke kommunikeres, hvis man oprigtigt har no clue – så skal man i arbejdstøjet.

For det andet:
Invitér medarbejderne en tur ”backstage”. Hvilke tal, analyser og viden lægger I som ledelse til grund for de beslutninger, I har truffet? Vis at I ikke har grebet strategien ud af den blå luft.

For det tredje:
Hold fokus på purpose, kultur og sammenhold, og sørg for at kommunikere hyppigt om situationen, og hvad den betyder for hhv. virksomheden og medarbejderen.

For det fjerde:
Prioritér at få styr på et troværdigt og præcist narrativ om, hvordan I som virksomhed kommer igennem krisen, og hvordan I måske rejser jer til nye højder på den anden side.

Og for det femte:
Gentag. Gentag. Gentag. Jeg har aldrig mødt eller hørt om en medarbejder, der føler hun eller han får nok information fra ledelsen.

Som Hitchens sagde, så er ærlighed en fantastisk lettelse, og så vil det ovenikøbet styrke dit lederskab.